Hoe komt het dat verandering zo moeizaam is? Wat is de rol van L&D binnen veranderingstrajecten? En wat kunnen wij als L&D doen om het aanpassen aan veranderingen zo pijnloos mogelijk te maken? In deze blog deelt Leen Lievens inzichten voor L&D, om als partner van de business in te zetten op duurzame verandering. 

Change en L&D gaan hand in hand. Maar welke rol speelt L&D precies in het change verhaal? Dat was de hamvraag tijdens de laatste sessie van ons Lerend netwerk rond Change.

In de praktijk zie ik vaak dat L&D pas betrokken wordt in een veranderingstraject wanneer het tijd is om opleidingen te voorzien. Hoewel we vanuit L&D impactvolle leertrajecten trachten op te zetten, botsen we tijdens de opleidingsfase vaak op weerstand en onwetendheid van de deelnemers.

Neem bijvoorbeeld een opleiding omtrent een nieuw software pakket. Terwijl de trainer klaar is om in te zoomen op hoe je aan de slag gaat met de software en uit welke stappen de nieuwe procedure bestaat, zitten de deelnemers met andere vragen: Waarom moet dit veranderen? Wat willen ze hiermee bereiken? Wat is de impact hiervan op mijn job en taken?

Dat is niet onlogisch. Als je dit proces vanuit het ADKAR model bekijkt, wordt snel duidelijk waarom.

Het Adkar model vanuit L&D standpunt

Het ADKAR model van Prosci bestaat uit vijf fasen die elke medewerker dient te doorlopen om te kunnen spreken van een succesvolle change. Wanneer je het model bekijkt, wordt duidelijk dat een visie of heldere oplossing voor een probleem niet de enige succesfactor is bij een verandertraject. Verandering vindt namelijk ook plaats op individueel niveau: elke medewerker die onderhevig is aan een change wordt verwacht te ‘veranderen’. L&D moet zich dan ook bewust zijn hoe ze dergelijke verandering kan begeleiden en faciliteren voor élke medewerker.

Het ADKAR model

• Awareness

Wat? Bewustzijn van de reden voor verandering.

Wordt gecreëerd door… een duidelijke en heldere communicatie.

• Desire:

Wat? Het verlangen om je te engageren en deel te nemen aan het verandertraject.

Wordt gecreëerd door… een goed sponsorship, het gericht managen van weerstand, open vragen, ...

• Knowledge:

Wat? Kennis over hoe te veranderen.

Wordt gecreëerd door… training & coaching.

• Ability:

Wat? De mogelijkheid om de verandering te implementeren en realiseren, rekening houdend met het gevraagde prestatielevel.
Wordt gecreëerd door… extra coaching, begeleiding, praktijkervaring en… tijd.

• Reinforcement:

Wat? Ervoor zorgen dat de verandering duurzaam verankerd blijft.

Wordt gecreëerd door… het blijvend ondernemen van acties en de erkenning van een succesvolle verandering.

In opleidingen gaan we vaak aan de slag met het aanleren van de juiste kennis en vaardigheden die mensen in staat stellen om te ‘functioneren’ in de toekomstige situatie. Op die manier ga je meteen over naar de K van ADKAR (Knowlegde). Naast de kunde om te veranderen, spelen echter ook de ‘wil’ om te veranderen en het effectief succesvol veranderen een belangrijke rol. Wanneer geen aandacht wordt besteed aan Awareness en Desire, zal je tijdens de trainingsfase steeds te kampen krijgen met weerstand.

"Wanneer geen aandacht wordt besteed aan Awareness en Desire, zal je tijdens de trainingsfase steeds te kampen krijgen met weerstand."

Wat is de rol van L&D in het change verhaal?

Tijdens het Lerend netwerk namen we het Adkar model erbij, losten we een specifieke case op en kwamen we tot een aantal conclusies:

• Idealiter is leren zo ingebouwd in een organisatiecultuur dat de ‘Desire’ om te leren duidelijk aanwezig is. Net op dat moment is de urgentie voldoende hoog om impactvolle leermomenten te faciliteren.
• In plaats van enkel betrokken te worden bij verandertrajecten, dient L&D daarom werk te maken van een algemene leercultuur. Dit zorgt ervoor dat medewerkers open staan voor verandering en het leren van nieuwe dingen. Binnen een leercultuur speelt de leidinggevende een belangrijke rol in awareness en desire.
• Naast het opzetten van inhoudelijke leertrajecten kan L&D bijdragen aan workshops rond ‘hoe omgaan met verandering’ en ‘hoe communiceren rond verandering’ voor de eindgebruiker, leidinggevenden en de project groep. Door omgaan met verandering te verankeren in de bedrijfscultuur, maak je bijgevolg ook werk van een wendbare leercultuur. L&D en change gaan op die manier hand in hand. Verandering gebeurt zo snel dat het ‘business as usual’ wordt. Als medewerkers hier goed op kunnen anticiperen wordt leren ook ‘business as usual’, onderdeel in de eigen job.

Waar kan je vandaag mee aan de slag?

De centrale vraag van onze sessie was “welke rol speelt L&D precies in het change verhaal?”. Neem tijd om in die vraag te duiken. Reflecteer op de positionering van L&D binnen jouw organisatie: is L&D een puur administratieve dienst of wordt er verwacht dat er strategisch ingezet wordt op leren en gedragsverandering? Neem deze rol dan ook mee wanneer je opleidingsvragen invult. Haal het ADKAR model erbij en ga na wat je in de verschillende stappen kan betekenen.

Zijn de deelnemers klaar voor deze opleiding?   

Met lerende groeten,

Leen Lievens

Ondersteuning nodig bij het ondersteunen van verandering? Bekijk wat onze consultants voor u kunnen betekenen. 

Connecteer met Leen via Linkedin.